什么是
简单的说就是日本丰田管理模式，他是对日本丰田管理模式的一个概括。这种模式强调企业投入的每一分钱都能带来效益，不发生浪费。而我们要做的就是要达到这样一种管理目标---不浪费。我们回过头来看精益这两个字。先说“精”辞海里的解释很多，我抽取其中的四种。即聪明，思想周密；细密，与“粗”相对；专一，深入；完美，最好。我们再来看看这个“益”字，那就用一个词来解释，再好不过了，这个词就是“有用”再细细解释一下就是，得到效果，有好处。所以我们总结一下，所谓精益化管理，就是我们采取怎样的措施，来避免浪费，避免不能产生效益的投入，这就是这种模式的核心内容。接下来我们再来看看这个“浪费”。
原则一：消除八大浪费。企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则二：关注流程，提高总体效益。管理大师戴明说过:“员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的管理。为了企业的总体效益，即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则三：建立无间断流程，以快速应变。建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩与缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则四：降低库存。需指出的是，降低库存只是经营生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本。而且低库存需要高效的流程，稳定可靠的品质来保证，很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程，提高品质，就一味要求下面降低库存。结果可想而知，成本不但没降低，反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业，我的企业这种误解是需要极力避免的。
原则五：全过程的高质量一次作对。质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高，而且无法保证不出差错。因此应将品质内建于设计流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。今日生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则精益生产只能是一句空话。
原则六：基于顾客需求的拉动生产。JIT本意是:在需要的时候仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的，也就是说按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失，过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP和MRP信息系统，则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则七：标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做的最好，发挥最大成效和效率。而且标准化也不是僵化，一成不变的标准需要不断的创新和改进。
原则八：尊重员工，给员工授权。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其事。不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因是以对策，下次就不会出现了，所以说“精益的”企业雇佣的是“一整个人”不精益”的企业只雇用了员工的“一双手”。
原则九：团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门。有营销，设计，工程，制造，采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高，成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解解决。
原则十：满足顾客需要。满足顾客需要就是要持续的提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度，是非常短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风。以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示，其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则十一：精益供应链在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部和合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣，一损俱损，遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道，你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个
原则十二：“自我反省”和“现地现物”精益文化里面有两个突出的特点，“自我反省。”和“现地现物”“自我反省”目的是要找出自己的错误，不断的自我改进。丰田认为“问题即是机会，当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动。并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的，绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题。对于问题的解决没有任何帮助。“现地现物”则提倡无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”工作作风可以有效避免官僚主义，在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃。在他下属的十几家公司中，位于南通的工厂一直做的最好，其中一个重要原因就是南通中级的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况，解决问题。
